控成本：物业项目5大实操要点

物业行业微利的特性决定了成本管理既是顶层的公司经营战略，也是基层项目盈收的重要手段。

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物业项目成本因发生不同，可分为人力成本、能耗成本、维保成本、物耗成本、行政费用、税费等科目。其中尤以人力成本、能耗成本、维保成本突出，占比在90%以上。

某标杆企业内部进行的问卷调查显示，上述三项也被认为是与年度预算偏差最大、标准制定最难的成本项。可以说，实现了对人力、能耗、维保三项成本的有效控制，就实现了物业项目的整体成本控制。

然而，现实的困境却是人工成本逐年涨价、维保压力不断加大。既有市场竞争日益白热化，利润空间受到挤压，而物业费调价困境也意味着项目靠涨价实现扭亏为盈将难上加难。

据统计，物业企业有超过85%的成本发生在项目层面，因而项目如何有效控制成本将直接决定物业企业的盈利前景。而项目各项成本逐年上涨、收入与支出不成比例的盈利性困局已经摆在了每家物业企业的面前。

一是无标准。物业服务是一种典型的“非标品”，不同项目间硬件设施与客户偏好千差万别。与此相对，物业行业仍处于粗放经营阶段，人员配置标准、能耗标准、维保计划、费用标准等常常缺失或不适用。

更严重的情况是，物业企业往往不具备因收定支的能力：从1元/㎡/月到5元/㎡/月，针对不同收费标准的项目，物业企业并不具备明确分档对应的服务标准，导致低端项目服务过度、高端项目服务不足，也影响了项目成本控制。

二是轻管控。专业协同不足，制度与流程缺失。物业项目的成本管理是一项跨专业、跨条线、跨层级的工作，需要财务、招采、人力、品质、工程、安全等多个条线配合，然而实际运营中，物业企业往往缺失成本管理的主责部门，也鲜少有跨专业协同，仅由业务经验不足的财务单一条线人员负责管控。此外，成本管理过程中也缺乏流程文件作为落地指引。

三是难执行。在接管阶段，测算误差过大，导致定价失效，后期经营收入无法覆盖经营成本的情况时有发生；

在运营阶段，计划预算对成本变动的反馈存在滞后性，难以实现实时动态监控，导致控制措施不够及时，应对计划外支出的能力较弱。如未达到大修基金动用条件的计划外维修需求，其支出直接计入经营成本中，不仅降低了公司盈利水平，也增加了公司财务风险；

在结算总结阶段，缺乏行之有效的成本管理案例积累与培训，导致资深项目经理的经验无从推广，而新人员工又缺乏落地手段与操作经验。

在行业集中度进一步提升、房地产开发企业积极入场、大小物业企业以价格战“狭路相逢”之时，物业项目成本管理的有效措施将为企业赢得先机。

1.成本管理前置，前端介入控制成本发生

物业项目的成本管理必须从物业规划设计、建设阶段就开始，对物业出入口设置、绿化面积与品种选择、设施设备选型、工程质量监控予以特别关注，以免出现功能过剩或功能不足的情况，降低后续物业服务的运营成本。

策划阶段，物业前介应当关注各类配套配比与整体布局。消防监控室、管理用房、宿舍按需设置，削减不必要的会所设置，并参与商业布局优化。

设计阶段，物业基于运营经验，充分参与各类施工图评审。建筑图纸方面，介入各类强弱电、安防等耗能系统的布局与选型；园林图纸方面，介入交通路网布局、车库布置、园林设计等。

以出入口设置为例，由于每个出入口均需配置保安门岗、安装安防装置，对后续人力成本、维保成本产生显著影响，因而应当在满足规范的前提下，尽量减少不必要的出入口，将多个临近的出入口整合。

采购阶段，基于前期图纸评审需求落地，为各类设施设备、绿化植被树种品类选择提供建议。

2.提升人均效能，降低人力成本

物业项目的人力成本与人员编制直接相关。如何提升人均效能、降低人员编制是人力成本管控的关键。

首先，建立全覆盖、成体系、可推广的人员配置标准，并将这一标准整合为项目经营模型的形式，通过输入各类项目条件基础指标，测算项目运转所必需的人员编制，严格按编制进人用人，保证人岗对应。

其次，可将保安、保洁、绿化等专项服务外包给专业公司，自身作为服务集成商，将精力聚集于客户服务、工程管理、多种经营方面，并实现社保、福利成本的转嫁。

再次，可通过项目硬件升级、自动化设备引入，实现设备抵岗；利用巡逻机器人、扫地车、滴灌机等替代部分岗位，提升人员工作效率。

对于高端项目而言，人力成本是项目成本管理的重中之重。对于大多数项目而言，其收费标准与项目毛利率并未呈现理想中的正相关关系。在这类项目中，由于附加服务内容较多，所需的人员（尤其是客服/管家条线）大幅高于常规项目。

因此，在这部分项目中，应当通过旁侧观察法、事件记录法等方式，确认各岗位人员工作饱和度，减少不必要、不饱和的岗位设置。旁侧观察法是通过对目标岗位抽样人员进行连续跟踪观察记录，统计被观察对象的有效工作时长，计算每日有效工作率；再计算多日平均值，得出平均有效工作率。事件记录法如下示例：

对于大盘项目而言，由于规模较大，设备抵岗效果较为显著，一方面应引入自动化设备替代部分岗位，大幅减少保安、保洁、绿化条线的人员编制；另一方面分析园区类岗位尤其是保安巡逻类岗位的班次是否合理，确定是否存在减员空间。

对于小盘项目而言，受限于规模较小，难以享受边际效应红利，部分岗位人员存在工作不饱和现象。对于这类项目，应推行人员公用，与邻近项目共享工程岗等部分服务中心职能；注意“因价设岗”，削减在现有收费标准下不必要的服务内容与相应人员设置。

可通过设置多维度指标对项目进行阶梯式分级，不同项目情况、物业类型与收费标准，对应不同服务档次与频次，并对应阶梯化的人员编制。

3.推广节能意识，落实节能改造

推广节能意识与节能手段，可通过能源统计、分析、诊断与优化整合，制定节能运行管理标准值，并配合节能设备改造实现合理用能。

项目能耗由项目设备设施产生，因此通过盘点项目设施清单、准确掌握项目的设备设施数量与功率，结合各类设备的日均负载运转时间，便能准确掌握项目的能耗。

一旦掌握项目能耗，物业项目即可监控分系统能耗异常情况。对于若干系统能耗数据出现异常或高于行业水平的，即可考虑推行节能设备改造，关闭或降低高耗能设备的运行时间。

以龙湖物业为例，2017年全面推行了地下车库LED灯改造，平均单项目年度节约用电150,000度。按1000个服务项目，一般居民用电平均0.6元/度计，则该项改造每年最高可节省成本0.9亿元。

此外，在项目访谈过程当中了解到，有部分物业项目甚至还存在按工商业用电电价缴纳电费的情况，仅通过转为居民用电，便可减少一半以上成本。可见，节能意识培养与节能改造同样重要。

4.计划性维保与预防性维保

项目的维保计划决定其维保成本。项目维保包括日常维保、定期维修、更换大修、升级改造四类，而除了升级改造具有典型的外源性，前三者作为内源的维保行为，具备一定的内生周期性。维修维保缺位或维修维保不规范会直接导致后续维保成本的上升，甚至导致设备设施的损耗。因此，标准化的计划性维保、预防性维保对于整体成本控制至关重要。

计划性维保依赖标准维修维保计划来实现。

物业企业可通过盘点现有各类设施设备的历史维保需求与维保记录，统计年度维保次数，拟定近似周期，以制定对应设备的标准设施设备维修维保计划，实现计划性维保的达成，并做到维保成本的有效预估。

预防性维保则需要依赖标准设备台账、物联网标签和线上工单系统共同实现。

通过动态设备运行状态数据、维保作业记录、预防性维护制定与管理、标准作业和智能工单，可实现设备设施标准化管理，提高建筑运营管理效率，延长设施设备使用寿命，降低社区运营成本。

在物业公司自身维保能力有限的情形下，可通过外部招标采购，聘用优质维保单位提供维保服务。对于大中规模物业企业，则可考虑内部成立专业维保公司，让专业的人干专业的事，在降低维保成本的同时扩大业务收入范围。

5.提高会计核算质量，事后纠偏

提高会计核算质量的前提是基础数据统计准确及时、真实完整，这对会计记录的及时性与准确性提出了高于现状的要求。物业企业应当逐步改变基层普遍存在的收付实现制记录方式，明令杜绝财务科目挪用借用现象，对接国际标准会计准则体系。在业务事项发生时，依照权责发生制原则，按照标准科目及时记录业务发生数据，以便有效计入会计系统。

此外，物业企业在布局内部管理信息化系统时应当提前考虑，梳理唯一可靠的财务数据口径，与财务信息化系统有效精准对接。原则上做到财务账套与经营实体（项目）一一对应，财务数据与业务数据严格对照，通过准确真实的第一手业务资料，结合预算完成情况及时纠偏考核，为后期的发展提供指导意见。

物业项目成本管理涉及到人、财、物管理的各方面，物业行业微利的特性决定了成本管理既是顶层的公司经营战略，也是基层项目盈收的重要手段，这就要求物业企业制度先行、全员参与、因地制宜，制订成本管理目标，落实考核，以保障公司稳定健康发展。

作者：高成；来源：赛普地产研究院（saipu12345）。